Check-list des points à ne pas négliger, suivi de l’interview de Floriana Cros, manager chez EMARGENCE.

 

Lancement de l’exercice budgétaire : et vous, où en êtes-vous de votre budget ?

L’été signe le feu vert du marathon budgétaire, qui se finalisera à l’automne pour un déploiement en début d’année suivante.

Pour bon nombre d’entreprises, le processus budgétaire pourrait se résumer à trois adjectifs : complexe, fastidieux et chronophage.

En effet, il s’agit d’un exercice à la fois de style et stratégique qui mobilise toutes les fonctions et niveaux de l’entreprise et qui n’est plus gravé dans le marbre, comme nous avons pu le constater en période de crise.

Malgré tout, sans budget, point de salut, comme nous le rappelle Sénèque : « Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ». Le budget permet de réduire l’incertitude et de se projeter dans le futur, par la mise en place d’actions et d’indicateurs clés mesurant ces dernières.

Ainsi, comment insuffler dans votre organisation une dynamique collective afin d’aboutir à un budget bien construit et interactif ?

Pour répondre à cette question, nous vous proposons une check-list des points à ne pas négliger :

  • Penser le budget comme un outil de management : il doit pousser à la performance durable sans décourager les équipes ;
  • Cadrer le lancement du processus ;
  • Lier une approche « top down » et « bottom up » impliquant la direction et les opérationnels ;
  • Planifier des réunions budgétaires afin de favoriser le travail collaboratif et le partage sur la performance ;
  • Définir des objectifs qualitatifs et quantitatifs permettant l’appropriation du budget par les équipes ;
  • Porter une attention particulière à la détermination d’indicateurs non financiers, notamment RSE (exemples : répartition hommes/femmes, consommation d’eau, etc.) ;
  • Ne pas donner trop d’importance aux détails mais privilégier une modélisation simplifiée, synonyme d’adaptabilité et de réactivité du budget ;
  • Tenir compte des apprentissages de la période précédente en mettant en place un processus budgétaire permanent (« rolling forecast ») pour répondre aux changements de l’environnement.

En conclusion, le budget reste un exercice annuel important pour la stratégie de l’entreprise. Cet exercice, organisé et construit autour d’échanges collaboratifs, est un véritable vecteur de motivation et de performance, rendant possible l’atteinte voire le dépassement des objectifs.

Encore plus que lors des exercices précédents, le maitre mot restera la flexibilité par le biais de reprévisions en temps réel, indispensables pour faire face aux risques et aux opportunités pouvant se présenter.

Vous avez maintenant les clés pour aborder sereinement cette période.

Floriana CROS | Manager

Floriana CROS | Manager

Interview sur le processus budgétaire, Floriana Cros, Manager

Céline Bertin : Quelles sont les points à mettre en place en amont d’un exercice budgétaire ?

Floriana Cros : Je dirais que le point essentiel à ne pas négliger dans la préparation de l’exercice budgétaire est l’organisation. C’est un point très vaste qui regroupe à la fois, la planification de tous les livrables par contributeurs tout au long du processus ; la définition des formats de livrables en amont pour permettre une cohérence dans la remontée d’information ainsi que le traitement rapide de celle-ci ; de même que la prévision des temps de validation pour le management intermédiaire et top management ; sans oublier les temps de production pour l’équipe contrôle de gestion.

Céline Bertin : Effectivement, un mot comprend un grand nombre de notions à ne pas négliger. Quel exemple type pourrais-tu nous donner ?

Floriana Cros : Chez un de mes clients en immobilier, l’exercice budgétaire commence l’été et est organisé comme suit. Prenons l’exemple d’un fonds détenant 25 immeubles :

  • dans un premier temps les équipes de gestion du fonds listent les immeubles existants et qui perdureront demain, les immeubles qui seront cédés et ceux qui seront acquis (soit parce qu’ils sont connus soit une enveloppe d’acquisitions est définie). Ils transmettent également la stratégie du fonds aux différents contributeurs afin que chacun puisse réaliser les projections sur chaque immeuble du fonds.
  • en parallèle,
    • les équipes de gestion technique prévoient les rénovations, restructurations et les travaux sur chacun des immeubles en lien avec la stratégie retenue => cela correspond aux CAPEX ou certains travaux qui peuvent être comptabilisés en charges
    • les équipes de gestion locative projettent le montant des loyers annuels ainsi que les charges de l’immeuble et les charges refacturées aux locataires
  • puis les équipes comptables réalisent le calcul des taxes, IS, charges corporate (CAC, valorisation expert, honoraires comptables, …)
Le service contrôle de gestion récolte l’ensemble des données afin d’établir le compte de résultat de chaque immeuble puis réalise une version consolidée du fonds.

Ce document est présenté au gestionnaire du fonds en reprenant les données du budget produit pour l’année en cours + 3 ans (soit 2021, 2022, 2023 et 2024) comparées aux données réelles de l’année N et également aux données du budget produit en N-1 (soit 2021, 2022 et 2023).

De nombreux allers-retours ont lieu entre tous les contributeurs précités pour présenter une première version aboutie fin Août.

Ce même processus est déployé pour tous les fonds immobiliers détenus par notre client.

Ces versions sont présentées par les gestionnaires des fonds au top management pour revue et validation. Des arbitrages sont régulièrement demandés avant d’arriver à une première version définitive qui pourra être intégrée dans la consolidation de la société mère du Groupe début septembre.

De nouveaux échanges auront lieu entre la société mère et notre client courant septembre. Suite aux discussions, des ajustements seront à intégrer pour la seconde version attendue début octobre.
Ainsi, le gestionnaire du fonds relaie les ajustements à chaque contributeur pour prise en compte puis le contrôle de gestion réalise une seconde version et le processus d’allers-retours et de validation reprend jusqu’à présenter une deuxième version définitive.

Dans certains cas, une troisième version sera nécessaire puis la validation finale en novembre sera obtenue. La présentation aux équipes suivra.

Céline Bertin : Quel logiciel est utilisé pour le processus budgétaire par l’équipe contrôle de gestion pour compiler les données reçues des différents services ?

Floriana Cros : Dans notre cas, nous utilisons Excel ce qui contraint les équipes contrôle de gestion a travaillé sur des fichiers bien pensés afin d’être automatisés au maximum.

De même, de nombreux contrôles sont mis en place afin de limiter le risque d’erreur.

Céline Bertin : Quel est selon toi la/les clé(s) de la réussite de ce processus ?

Floriana Cros : En plus d’une organisation efficace et d’un pilote à la tête de l’ensemble du processus, les clés de la réussite seraient une communication fluide et une bonne cohésion d’équipe.

 

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